这里的传统企业，多指针对B2C端（大众消费人群）的消费品或者服务类企业。相对于B2B（组织机构客户）的企业，互联网的出现对前者的影响相对更加直接。

这些传统企业"触网"大致会经历以下四个阶段，或者说四重境界。

   互联网开始出现之后，出现了门户、BBS等信息展示类产品，主要解决的就是信息不对称的问题。所以，最早的互联网商业应用就是网络广告。即使到了现在，网络广告仍然是互联网公司重要的盈利模式。这也是最容易被互联网影响的价值链环节，无论是Web 1.0还是Web 2.0，变化的是信息展示方式，从门户到社会化媒体，从新浪网到新浪微博，传播效率由低到高，沟通方式由单向到双向；不变的是营销功能的本质。这里的营销，指的是传播部分，不含产品销售。从BBS到SNS，从微博到微信，互联网产品的变化让传统企业主眼花缭乱，各类名词层出不穷，移动营销、新媒体营销、社会化营销……其实无论怎么变化，都是传播层面的事，就是"在合适的时间、把合适的信息、以合适的形式、通过合适的媒介、传递给合适的人"。

 电子商务实质意义上的元年，应该是2003年。第一波互联网浪潮之下的8848网站，生不逢时，当时的互联网环境和消费环境还难以支撑电商企业的生存。2003年"非典"之后诞生的一批电商网站，如淘宝、京东才真正开启了全面电商浪潮。

   电商的理想状态应该是一种全渠道电商。所谓全渠道，就是利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结，最大化消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，如体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围等。这也就意味着，品牌商应该在各个渠道、各个终端，给消费者提供一致的消费体验。

   传统企业做电商，应该做到内外部的协同。"外部协同"是指，企业要在客户面前表现一致，无论他们购买什么、怎样购买和如何选择。"内部协同"则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率。企业要思考基本的问题：客户在全渠道电商形态下的购买行为是什么？并以此来改变产品、业务单元和区域导向的组织架构。

   在互联网深度影响了传播和渠道环节之后，产品和供应链环节也开始被重构了。通过前端与消费者的高效、个性、精准的互动，倒逼生产方式的柔性化以及整条供应链围绕消费者的全面再造。

   对于制造行业，用户通过互联网会越来越多地参与到企业产品研发和设计环节，为企业决策做支撑，典型的就是小米手机。对于服务行业，用户会通过互联网将用户体验的建议反馈给服务提供方，为服务优化提供支撑，如通过大众点评给餐饮店的菜品提建议促其改进。这两种模式，就是典型的C2B模式。

   C2B模式，是典型的消费者驱动模式。工业时代的商业模式是广义上的B2C模式--以厂商为中心，而信息时代的商业模式则是C2B--以消费者为中心。

   C2B模式目前影响最为深刻的是供应链端，而后将对整个企业的架构带来影响。C2B模式的支撑体系主要是三个方面：个性化营销、柔性化生产、社会化供应链。在营销环节，互联网的发展大大提高了个性化营销的效率。在流通环节，淘宝、京东等巨型网络零售平台，正在快速成为零售基础设施，并且开始能够逐步支撑起"多品种、小批量"的范围经济。在生产环节，"多品种、小批量、快翻新"的消费需求越来越走向主流化，大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，推动各家企业在生产方式上具备更强的柔性化能力。

   在互联网普及之前出现的供应链体系，在很大程度上是一种以降低成本为导向、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会化协作属性，今天这种供应链形态正面临着如何"互联网化"的巨大挑战。互联网的最大优势，在于它可以支撑大规模、社会化、实时化的分工与协作。它极大地提高了消费者、企业以及企业之间的协作效率，原来的金字塔结构或链状结构，正在被压缩在一个扁平化的平面上。最终，这使得个性化需求能够越来越直接地触发各家企业协同组成的高效价值网。当线性供应链被互联网改造成信息驱动的网状协同的价值网之时，也将意味着一种全新高度上的一种分工与协作社会化供应链体系的建立。

只有完成供应链重构，才是真正的O2O。

   最早期的O2O比较简单，是单向的传输，线上的O（online）侧重引导流量，线下的O（offline）侧重体验感较强的服务行业。所以早期的O2O就是线上做广告，把流量引导至线下，比如婚庆公司在58同城买个广告位，就算O2O了。

现在的O2O有两层含义。

第一层，线下的生意搬到线上去做，就是传统意义上的电子商务；

第二层，线上聚合消费者需求，反过来影响线下的销售和生产。

浅层的模式如团购、预售，通过聚合消费者需求然后集中释放，影响销售环节。深层的就是C2B模式，通过线上聚合消费者个性化需求，影响到研发和生产环节，淘品牌七格格让用户给拟生产的服装款式投票、小米系统在用户的意见反馈下进行每周更新，都属于这个层面的O2O。从这个意义上讲，O2O这种线上线下结合的模式，分别体现在传播、渠道和供应链这三个层面，也是传统企业互联网化的前三种境界。

未来最有价值的O2O模式，就是这种精准聚合消费者个性化需求进而优化供应链端的C2B模式。

对制造业而言，意味着库存成本大大降低；

对服务业而言，会提升服务的体验价值，服务链条的运营效率会更高。

什么叫重构？就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必需的点砍掉，或者颠倒某两个点的顺序。最早的O2O是对信息的聚合与分发方式的重构，就是我们所说的传播环节互联网化。比如微博、微信等新媒体在信息层面上对传统媒体的重构，使人们获取信息和传播信息的方式都发生了变化。当下的O2O，重点体现在对供应链端的重构。做不到重构的，和以前的报纸打广告然后引流量到线下就没什么区别。所以各位不要被铺天盖地的概念给迷惑了，不是餐饮店开个微信就是O2O了，这个还太弱了，他们只是把餐饮企业常规经营活动上的某个环节拿出来，想方设法用互联网化的手段去提高这一点的运营效率而已，大部分都是用这个概念来营销罢了。

传统企业互联网化的最高境界，就是用互联网思维去重构企业经营的价值链。

索尼CEO平井一夫曾说道：索尼不缺互联网思维，很多产品都有网络功能。最具代表性的是游戏产品，因为游戏要用网络来传输，我们的游戏下载平台有许多用户，我们在互联网产品上有经验和人才。就连曾经的巨头索尼，对互联网思维的理解也不够深入。绝不是你的产品连上网、具有网络功能就代表你有互联网思维，也不是你的产品通过互联网渠道销售就代表你有互联网思维。互联网思维是一个体系，是一整套的思考方式。这也是本书要重点探讨的内容。

传统企业的互联网转型，在经历了传播互联网化、渠道互联网化和供应链互联网化之后，必然要经历整个经营逻辑的互联网化。也只有完成了整个经营逻辑的互联化，才可能真正做到转型成功。

苏宁集团董事长张近东有一篇演讲，这样写道："如果苏宁不融入互联网时代，一定会被淘汰。向互联网转型就是要做到从骨子里的改变。开放并不是一个简单的课题，必须要从企业根本、企业文化上突破。我们要从骨子里去改变，去拥抱互联网，而不只是去追求一些表面的东西。苏宁确实真正在从骨子里进行转变，比如组织体系的变革、股权激励、技术研发投入、互联网人才引进、打造开放平台、在硅谷大笔投资研发中心等。我们在改变传统，以开放的心态拥抱最先进的互联网技术和人才，这才是互联网文化的核心。苏宁全面的互联网化，其本质上就是要按照开放平台的方式，把企业资源最大限度地市场化和社会化，从而集聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧，打造一个共赢的平台，为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。"

苏宁"从骨子里转型互联网"的本质，就是用互联网思维去重新打造企业经营价值链的各个环节。